Um modelo para o gerenciamento de fábrica (final)
Por: Prof. Oceano Zacharias
As mudanças no setor de manufatura estão e vão continuar acontecendo, queira um indivíduo ou não, queira uma empresa ou não. O fator que leva às mudanças é algo muito mais forte que um indivíduo ou uma única organização, faz parte da evolução do ser humano, é a sua inconformidade com seu estado atual. Apoiado pelos desenvolvimentos da tecnologia, a busca constante por melhores condições de vida leva às mudanças com velocidades cada vez maiores, e quem não acompanhar ficará para trás e, dependendo do quanto ficar atrasado, esta defasagem pode se tornar irrecuperável. No entanto, para quem vive dentro das empresas, esta não é uma realidade tão fácil de entender e muito menos de acompanhar. Reduzir custos, superar as expectativas dos clientes, remunerar bem os acionistas e lançar novos produtos antes do concorrente são chavões cada vez mais comuns dentro do ambiente empresarial. Assim, há um novo comportamento gerencial no século XXI: saber contratar, treinar, desenvolver e não perder os bons profissionais.
A velocidade com que novos produtos são lançados, a frenética obsolescência, a Internet, o celular, o volume de novas informações a cada hora, a rapidez de se deslocar pelos paises do mundo, a localização instantânea pelo GPS, enfim, a globalização tem deixado a todos com a estranha sensação que o tempo é sempre curto e nunca o temos de forma suficiente. O tempo tornou-se um dos mais escassos recursos – e se assim é agora, pior vai ficar. Portanto, não mais fará sentido executar atividades na empresa desprovidas de uma profunda análise de como, onde e quanto estas atividades impactam no desperdício deste finito recurso — o tempo passou a ser um estigma.
Trazer a dimensão tempo para dentro da organização é preparar a empresa para a competitividade: cada atividade deve estar contaminada pela preocupação com o atendimento a prazos, redução dos lead-times, eliminação de retrabalhos, eliminação de desperdícios, etc. não apenas pelo custo intrínseco do material desperdiçado, mas pelo tempo desprezado e nunca mais recuperado – isto para todos os departamentos, sejam os produtivos ou os administrativos. Decisões não podem mais ser tomadas somente com análise econômico-financeiro, pois agora o tempo será um componente a mais desta decisão. O tempo passará a ser a base para a competitividade.
Mas (e sempre há um mas!) a dimensão tempo tem uma peculiaridade especial: somente o ser humano sente, mede, sofre, planeja, ansia e, portanto, o conhece. As pessoas estarão felizes quando perceberem que seu tempo dentro da empresa em que trabalha lhe é recompensador. E aqui está uma das bases da nova gestão empresarial: o ser humano.
Não há crescimento se a sustentação for frágil. Hoje, como nunca, a auto-sustentação de uma empresa depende das pessoas que a compõem – esta é a essência da estratégia da responsabilidade social corporativa que forma uma estrutura de mútuo crescimento, efetivamente. A base desta estrutura é a evolução. Na medida em que a empresa cria mecanismos para que seus funcionários e colaboradores cresçam profissionalmente, eles evoluem na sua vida pessoal e contribuem para a melhoria da organização, reiniciando-se o ciclo. Edifica-se assim uma estrutura que se auto-sustenta.
Existem três tipos de gerentes no mundo atual: aqueles que fazem as coisas acontecerem, aqueles que ficam observando as coisas acontecerem e aqueles que não têm a menor idéia do que está acontecendo. Para o gerente moderno, delegar poderes significa transferir para outro a autoridade para a execução de uma tarefa de responsabilidade final do delegante, desde que, no seu entender, esta será mais propriamente executada pelo delegado que compartilha na responsabilidade do resultado. Isso não quer dizer que o gerente deve atirar todo o trabalho em seu subordinado, “transferindo” assim a responsabilidade de seu cargo, mas sim torná-lo parte importante nos resultados da empresa. A delegação é uma das ferramentas gerenciais mais poderosas para a melhoria da performance de uma organização, sobretudo do ponto de vista motivacional. Na medida em que o gerente confia, aos seus subordinados tarefas mais importantes estes se sentem como parte fundamental do projeto e passam a realizar seu trabalho com maior empenho e comprometimento.
O papel do gerente requer, por definição, a aceitação de riscos de alguma espécie. Ampliando o fator risco para o contexto além da organização — para a sociedade como um todo —, a produção social de riqueza é sistematicamente acompanhada pelas produções sociais de riscos. Se o elemento risco sempre existiu, o que o diferencia do passado é a sua contínua freqüência e a pretensão de apresentar-se como normal na sociedade moderna, além de se verificar como parte das exigências organizacionais aos gerentes o saber aceitar e lidar diariamente com este elemento.
A complexidade do mundo organizacional moderno tem modificado dimensões clássicas de gestão e substituído formas antes rígidas e precisas por formas ambíguas e flexíveis. Questões como estrutura, hierarquia, especialização do trabalhador, formas de decisões administrativas adquirem características de flexibilidade em decorrência da complexidade. São alterações provocadas pela própria evolução do meio social, econômico e político em que estão inseridas as organizações. No cenário organizacional, há uma expectativa sobre gerentes que sejam capazes de gerir na complexidade do ambiente organizacional, operando em situações de instabilidade e imprevisibilidade, principalmente valorizando o trabalho em equipe para que possam chegar às mais razoáveis opções, abrindo mão da quase utópica solução ideal.
Na verdade, a complexidade da empresa moderna carrega uma alta dose de contradições, paradoxos, desordens e irracionalidades. A atual taxa de inovação tecnológica é a mais alta e acelerada que se conhece na história da humanidade, e a baixa previsibilidade como característica central das grandes mudanças torna ainda mais complexo o trabalho de quem diariamente tem que se posicionar diante do novo, fazer escolhas, se inteirar e interagir com um ambiente externo globalmente integrado. Assim, o ambiente é não somente integrado, mas extremamente mutável, ambíguo e instável. O grande desafio da gerência é o de aprender a gerenciar a complexidade, sair das condições de estabilidade limitada e enfrentar meios em contínua mudança.
A complexidade exige flexibilidade e grande capacidade de ação por exceção. No trabalho do gerente moderno, não se apresenta mais como possível o controle ou o conhecimento do todo, a resposta em forma de ação vem por uma escolha ou decisão pelo controle da exceção. A complexidade também recai na flexibilidade devido às condições altamente mutantes, exigindo uma alta capacidade de adaptação. A busca de flexibilidade pela administração se deu a partir de constatações crescentes de que as antigas formas organizacionais em que a estrutura antecedia outras dimensões da organização não mais se coadunavam com as necessidades atuais das empresas.
A flexibilidade para lidar com a instabilidade e a convivência com o fator risco requerem novas habilidades e competências do gerente, a fim de que essa nova situação nas organizações modernas não implique um estado de insegurança para ele, trazendo-lhe desequilíbrio psicológico e emocional. As práticas administrativas modernas consistem em mudanças radicais que reinventam decisiva e irrevogavelmente as instituições; o exemplo citado é o da reengenharia, a estratégia da moda na década de 1990. A especialização combinada à flexibilidade é a antítese do sistema de produção do fordismo. Ela acontece graças aos softwares cada vez mais sofisticados que permitem reprogramar e configurar as máquinas industriais, de acordo com a demanda de seus consumidores e a rapidez das comunicações.
A palavra de ordem na administração durante as décadas de 1980 e 1990 foi a reengenharia. Estima-se que nos EUA pode ter chegado a 39 milhões a redução de trabalhadores empregados durante o período de 1980 a 1995. Aos trabalhadores que sobreviveram ao processo de enxugamento, o que restou foi mais trabalho e um aumento do ritmo pelo qual ele é feito, além da queda de moral. Um aspecto alarmante do enxugamento de escalões intermediários, relatado por alguns estudos, é uma queda do moral, o que poderia ser parcialmente explicado por uma maior insegurança na carreira.
Enfim, gerenciar não é ciência e nem arte – é prática! Chefiar não é liderar, mas gerenciar é liderar. Assim, o gerente está sujeito a situações de complexidade, de ter que lidar com a flexibilidade, com o curto prazo, com o fator risco, de ter um ritmo e uma pesada carga de trabalho, e onde se espera dele que seja um vencedor. Apresentamos evidências dessas situações como um reflexo do contexto estudado e descrito neste artigo. O modelo de desenvolvimento fordista, ao apresentar sinais de esgotamento, não encontra as respostas para as suas freqüentes crises estruturais e acentua as exigências organizacionais que se faz a quem se encontra numa posição-chave num processo produtivo. A lógica do descartável, típica característica do modelo de consumo em massa, extrapola o âmbito dos bens e serviços e invade o ambiente dos indivíduos nas organizações: Conclui-se que para os gerentes o fator risco sempre os estará acompanhando.
Se for feito um estudo com os gerentes, alguns dos mecanismos para gerenciar o risco que eles apontariam seguramente incluiriam: dominar, compreender, monitorar, controlar e outras expressões que denotam uma tentativa de gerenciar na complexidade. No entanto, essa complexidade, marcada pela irregularidade dos acontecimentos, fragmentação do trabalho, novidades constantes, variedade dos afazeres, diversidade de especialistas sob seu comando, clama por respostas dos gerentes. Somam-se a isso o tempo excessivo no trabalho, de pensar em trabalho mesmo fora dele, de trabalhar além do razoável, de reconhecer o excesso de trabalho mas não conseguir reduzi-lo e do perfeccionismo.
A adaptabilidade que se deseja do gerente impõe-se como uma exigência organizacional, como uma característica decisiva para se ter sucesso no cargo. Essa flexibilidade estabelece uma clara relação com o fator risco. A flexibilidade necessária para as rápidas mudanças de rumo das escolhas e decisões administrativas remete o gerente ao desconhecido, portanto, a uma situação de risco.
E não adianta ser um gerente como o da seguinte piada: Uma conceituada empresa, achando que era hora de mudar o estilo de administração, contratou um novo gerente. O novo chefão veio determinado a balançar as bases e tornar a empresa mais produtiva. No primeiro dia, acompanhado dos principais assessores, fez uma inspeção geral. No chão-de-fábrica, todos estavam trabalhando duro, menos um rapaz, que estava encostado na parede, com as mãos nos bolsos. Vendo aí uma boa oportunidade de demonstrar sua nova filosofia de trabalho, o gerente perguntou ao rapaz:
– Quanto você ganha por mês?
– Duzentos reais – respondeu ele, sem saber do que se tratava.
Então o gerente tirou 200 reais do bolso e deu para o rapaz, dizendo:
– Aqui estão seus 200 reais deste mês. Agora suma daqui e não volte nunca mais!
O rapaz embolsou o dinheiro e saiu o mais depressa que pode.
O gerente, enchendo o peito, pergunta ao grupo de funcionários:
– Algum de vocês sabe o que esse sujeito repugnante fazia aqui na empresa?
E um dos dois funcionários disse:
– Esse aí era só o entregador de pizza!
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