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Um modelo para o gerenciamento de fábrica (Parte 2)
Por: Prof. Oceano Zacharias

Na verdade, as mudanças no mercado estão acontecendo rapidamente, tanto externas, como as necessidades dos clientes e as alterações na legislação, quanto internas, devido aos planos estratégicos e as constantes alterações nos produtos e serviços. Embora as primeiras sempre puxem as segundas, e para que um negócio seja competitivo, as respostas devem ser igualmente rápidas. Por esta razão, as empresas devem se reinventar em curtos espaços de tempo. Este fato é muito desafiador, uma vez que os bons projetos requerem considerável quantidade de informações para serem coletadas e analisadas. Neste momento, os gerentes devem tomar decisões rapidamente e estar certos de que a empresa reprojetada irá atingir a performance necessária.

 

Então, o uso de Indicadores é essencial ao planejamento e controle das organizações. São essenciais ao planejamento porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização e, também essenciais ao controle porque os resultados apresentados através dos indicadores, são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização, para as tomadas de decisões e para o reprojeção fabril. Os principais objetivos dos indicadores: • Identificar se existe ou não problema com o item avaliado;

 

• Mostrar a trajetória do item controlado;

 

• Indicadores existem para avaliar o desempenho dos processos;

 

• Medir a eficácia e a eficiência;

 

• Transformar as intenções em resultados.

 

Alguns autores usam o termo indicador para referir-se à métrica que fornece informações úteis sobre o estado do processo e métrica como uma medida da extensão ou do grau a que um produto possui e exibe uma qualidade, uma propriedade, ou um atributo. Os indicadores permitem acompanhar o andamento de um processo identificando riscos em potencial e problemas antes de se tornarem críticos além de controlar a qualidade de um processo bem como a produtividade e auxílio na tomada de decisões.

 

Os indicadores permitem que uma empresa possa obter informações importantes para a eficiência do processo, no entanto deve-se tomar cuidado quando se tratar de medições estratégicas, uma vez que uma escolha inadequada poderá levar a resultados errôneos. Podem ser classificados em: indicadores operacionais, estratégicos, de ocorrências (lagging indicators) e de tendências (leading indicators). No caso dos operacionais, seus principais tipos são:

 

• Qualidade: Mensura os resultados que a empresa atingiu na ótica do cliente. Indica “o que fazer”.

 

• Custo: Mensura os custos propriamente envolvidos. Indica “o quanto está se gastando”.

 

• Produtividade: É o correto esforço/dedicação de utilização dos recursos da empresa. Indica “como fazer”.

 

• Segurança: Mede o grau de preocupação que a empresa tem com a segurança dos seus funcionários.

 

• Pessoal: Avalia o “moral” dos funcionários.

 

E por que medir? Tomar decisões acertadas significa conhecer todos os fatores que envolvem a questão. Para isso, a empresa deve dispor de um sistema de acompanhamento dos fatos e medição dos resultados. A eficácia com que os processos produzem os produtos ou serviços certos e a eficiência com que esses produtos ou serviços são realizados. E como caracterizar a eficiência e a eficácia.

 

Uma das principais funções do gestor é cumprir metas, com prazos estabelecidos, da melhor forma possível e com o menor número de erros. Nesse processo estão envolvidos dois critérios para o cumprimento dos objetivos: eficiência e eficácia. Segundo Peter Drucker, eficiência é fazer certo um processo qualquer. Complementando essa idéia, pode-se dizer que a eficiência é o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros.

 

Já a eficácia seria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo de se atingir as metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois conceitos é essencial para o cumprimento desejado, porém nem todo administrador possui as duas qualidades. A eficácia é a mais importante, é indispensável ao administrador apresentar resultados, pois atualmente são o que as empresas exigem em primeiro lugar. Já a eficácia conciliada é mais difícil de se encontrar nos profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente, apresenta os propostos resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, e seria o gestor ideal.

 

Pense num exemplo prático. Um objetivo a ser atingido: por exemplo ir para a casa. Pode-se fazer isso de carro, bicicleta, a pé, de ônibus, etc. Ser eficaz é atingir o objetivo, não importando o meio que foi utilizado para isso. Ser eficiente pode ser visto como um ao conceito a mais da eficácia, pois exige que, além de atingir o objetivo, deve-se conseguir a máxima relação entre recursos e benefícios. Para ir até a casa, gasta-se de bicicleta duas horas em transporte Se for de carro, chega-se em 15 minutos. Então, os dois meios de transporte foram eficazes, pois ambos conseguiram dar a possibilidade de chegar ao objetivo. Todavia, o segundo meio foi muito mais eficiente, visto que utilizou menos recursos, ou seja, tempo.

 

Outra metodologia usada para no gerenciamento de fábrica é a Redução de custos. As organizações implantam programas de redução de custos de duas formas: espontânea e compulsória. A redução de custos espontânea é buscada antes de qualquer sinal de crise atingir a empresa. Ela visa manter ou conseguir uma vantagem competitiva. Seus efeitos são tipicamente expansionistas e, em geral, não sofre restrições por parte dos colaboradores. Já a redução de custos compulsória tem características opostas à redução espontânea. Geralmente é implantada diante de crise financeira e seu objetivo é a sobrevivência da empresa. Está baseada no corte de custos e uma vez que áreas vitais para a geração de receita podem ser atingidas, a eficácia dessa forma de redução de custos é incerta. Uma empresa pode conseguir vantagem competitiva sustentável por meio de custos ou de diferenciação, mas mesmo quando a opção da empresa é pela diferenciação, os custos não podem ser esquecidos.

 

A redução de custos está associada ao fato de gastar menos, ou deixar de ter determinados gastos. Para isso, duas coisas são essenciais: primeiro, saber exatamente quais são os custos que a empresa tem, e segundo, refletir quanto à necessidade de cada custo. Aqueles que, a princípio, representarem menor grau de importância, serão os primeiros a serem eliminados, ou ao menos reduzidos. Outros, mesmos que importantíssimos, também precisarão ser examinados quanto à possibilidade de alguma redução de valor.

 

Em muitas situações, a ação de redução de custo passa por análise e busca de alternativas mais econômicas, mas que possibilitam os mesmos, ou melhores resultados para a empresa. Isso vale, inclusive, para o caso das compras. Sempre que puder comprar por um valor melhor estará sendo proporcionada uma redução de custos. Ou seja, o que estiver sendo gasto em excesso será o primeiro eliminado.

 

Os custos podem ser classificados com relação ao produto fabricado:

 

• Custos diretos - São os gastos diretamente relacionados aos produtos e podem ser mensurados de maneira clara e objetiva, ou seja, referem-se às quantidades de materiais e serviços utilizados na produção de um determinado produto. Exemplos de custos diretos comuns na indústria: matérias-primas, materiais de acabamento, componentes e embalagens. Em alguns casos, a mão-de-obra aplicada na produção poderá ser considerada um custo direto. Para que isso ocorra, torna-se necessária a mensuração do tempo utilizado na fabricação do produto.

 

• Custos indiretos - São os gastos não diretamente relacionados aos produtos, portanto, não são mensuráveis de maneira clara e objetiva. Neste caso, torna-se necessário adotar um critério de distribuição para alocar tais custos aos produtos fabricados, como por exemplo: aluguel, manutenção e supervisão da fábrica, etc.

 

Esta classificação dos custos em diretos e indiretos tem como objetivo avaliar os estoques de produtos em elaboração e acabados (prontos para a venda).

 

Já as Despesas de Comercialização correspondem aos gastos necessários para comercializar os produtos fabricados. Seus valores variam proporcionalmente ao volume de vendas.

 

As despesas de comercialização são também conhecidas como despesas variáveis. Exemplos: impostos e comissões sobre as vendas.

 

E pode-se perguntar: e como economizar? Em relação aos custos diretos, pode-se: • Ter ganhos de produtividade na aplicação da matéria-prima nos produtos elaborados, evitando desperdícios.

 

• Ter ganhos de produtividade na aplicação da mão-de-obra, qualificando os funcionários por meio de treinamentos específicos.

 

• Manter o estoque de matéria-prima adequado ao volume de produção, levando em conta o volume de vendas, evitando-se o excesso de produtos estocados.

 

• Desenvolver novos fornecedores de matérias-primas, com o objetivo de obter melhores ganhos em termos de preços e prazos para pagamento. Quanto aos custos indiretos, pode-se:

 

• Fazer a atualização tecnológica dos equipamentos industriais visando uma maior produtividade.

 

• Cuidado com a folha de pagamento dos funcionários. Antes de fazer qualquer demissão de funcionário, é importante analisar qual será o impacto no processo operacional. Normalmente, demissões de funcionários provocam queda na moral da equipe, reduzindo de certa forma, o grau de comprometimento com as metas empresariais. Portanto, bastante cautela nas decisões sobre esse item.

 

• Verificar se os gastos relativos ao pró-labore dos sócios estão compatíveis com a estrutura da empresa. Com relação a este tipo de gasto, recomenda-se que o mesmo seja um valor fixo e que tenha uma data certa para que o pagamento seja efetuado.

 

• Evitar o uso excessivo de horas-extras.

 

• Manter o consumo de energia elétrica sob controle.

 

No fundo, a gestão estratégica de custos consiste na aplicação das técnicas de gestão de custos com dois objetivos simultâneos: reforçar o planejamento estratégico de uma empresa e reduzir seus custos. São necessárias três etapas para converter a gestão de custos convencional de uma empresa em gestão estratégica de custos: 1) analisar as iniciativas de gestão de custos atuais e planejadas para compreender se elas efetivamente melhorarão o posicionamento estratégico da empresa; 2) ampliar o campo de ação da gestão interna de custos além da fábrica; e 3) ampliar o programa de gestão de custos além das fronteiras da empresa. Quer dizer: ter um planejamento estratégico operacional eficaz e eficiente.

 

Num sistema de manufatura, quando se formulam objetivos, é necessário elaborar planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios.As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura, são da maior importância para a elaboração do Planejamento. As previsões de demanda podem ser classificadas em:

 

• curto prazo : estão relacionadas com a programação da produção e decisões relativas ao controle de estoque.

 

• médio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos.

 

• longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais.

 

Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc.

 

No planejamento de recursos de longo prazo, as empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque, etc.) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.

 

O planejamento agregado de produção deve-se ser elaborado com base no de longo prazo, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte pode variar de seis a 24 meses, dependendo da atividade industrial.

 

O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens semelhantes.

 

O planejamento da produção é gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, e guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de quatro a 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a sua acurácia. O planejamento de materiais é a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pela produção e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados. Está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques são : matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados. Eles consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.

 

Já o planejamento e o controle da capacidade são as atividades que têm como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços. Fornece informações que possibilitam: a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras encomendas. Assim, os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a acurácia do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.

 

Por fim, a atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de informações tais como : disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a produção propriamente dita.

 

Revista Banas Qualidade - Páginas 64 à 67 - Edição 193 - Junho 2008



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