Responsabilidade social integrada ao processo de gestão

Responsabilidade social integrada ao processo de gestão                     
Por: Prof. Oceano Zacharias                                                               

 

A Responsabilidade Social Empresarial é um dos temas mais importantes e sérios que surgiram nesta última década. Entender a essência desta questão faz toda a diferença. Comecemos pela filantropia ou ação social. Tanto uma como outra são ações promovidas por empresas e por pessoas muito bem intencionadas que buscam aliviar necessidades e até sofrimentos de muitas pessoas. Estas ações são muito importantes para quem as recebe ao darem-lhes um novo alento mitigando-lhes, mesmo que temporariamente, a fome, o frio e a dor – e são muito bem vistas por todos nós.


A ação voltada à responsabilidade social propriamente dita tem outro pano de fundo – bem distinto desta conhecida e importante ação social ou filantropia. A ação da responsabilidade social propriamente dita preconiza que quem recebe seus benefícios está evoluindo; a ação social voltada à responsabilidade social não se prende ao presente, vai além: transforma para melhor o futuro de quem a recebe. Por exemplo: distribuir agasalhos é uma ação social muito importante, mas, efetivamente, não é uma ação de responsabilidade social; por outro lado, oferecer aos funcionários treinamentos, formação escolar, etc. são ações fortemente calcadas no verdadeiro conceito da responsabilidade social.
Tanto a filantropia como as ações voltadas à responsabilidade social são extremamente importantes para os que delas necessitam: a primeira porque lhes dá a sobrevivência no dia de hoje, e a segunda porque lhes oferece a oportunidade de evoluírem futuramente alcançando uma melhor dignidade como seres humanos. Mas, percebam, são muito diferentes entre si.
Por outro lado, muito diferente do que é hoje, num passado não muito distante era suficiente que as organizações se preocupassem apenas com a produção, vendas, lucros e ganhos. A partir da década de 90, com a globalização e a expansão do mercado, as empresas nacionais tiveram que se adequar aos padrões internacionais e à prestação de contas (accountability), e a transparência nas informações e serviços prestados tornaram-se fundamentais para o sucesso dos negócios. Assim, as empresas passaram a praticar a responsabilidade social corporativa que não deveria atrapalhar a sua atividade produtiva, e sim se integrar a ela, funcionando de maneira mútua. Resumidamente, são fatores essenciais à responsabilidade social corporativa: apoio ao desenvolvimento da comunidade onde atua; preservação do meio ambiente; investimento no bem-estar dos funcionários e seus dependentes e num ambiente de trabalho agradável; comunicações transparentes; retorno aos acionistas; interação com os parceiros; satisfação dos consumidores.
Na verdade, as empresas de modo geral demonstram uma forte preocupação voltada ao mercado e à concorrência – o que faz sentido. Então, por que sucumbem? Porque sua força ou sua fraqueza não está no mercado – está dentro dela. A empresa só consegue impor-se ao mercado se estiver com grande preparo interno. É como uma batalha: a conquista está na força do exército e na sua estratégia e a derrota é conseqüência de um exército mal preparado ou desmotivado ou ainda de erros táticos. Idem para uma organização: como poderia conseguir sucessos e vitórias tendo funcionários desmotivados, mal preparados ou mal gerenciados? A força de uma organização se faz de dentro para fora. Para que investir em máquinas, prédios e equipamentos se não investir também nas pessoas? O fracasso será líqüido e certo – a empresa poderá até viver por muitos anos, mas com certeza os resultados financeiros serão substancialmente menores. Os aspectos humanos na organização envolvem:
Perfil psicológico – Contratar pessoas selecionadas não apenas pelo currículo e experiência mas também pelo perfil psicológico. A descrição de cargos e funções deve contemplar as características e o perfil psicológico adequados do ocupante do cargo quanto a: introspectivo, extrovertido, liderança, trabalho externo, trabalho isolado, ausência ou não de rotina, negociador, novos contatos, fechar negócio, trabalho em equipe, raciocínio lógico, verbalização, visão espacial, assertividade, e assim vai. Caso contrário o funcionário estará sempre desmotivado e a empresa com baixa produtividade.
Procedimentos – Procedimentos objetivos e corretamente elaborados oferecem às pessoas a segurança na tomada de decisões. Isto é muito importante. Falhas enormes de comunicação, de interpretação, de análise, de tomada de decisão e principalmente de padronização ocorrem pela falta de um bom procedimento. A ISO 9000 pode colaborar muito neste tema.
Treinamento – O treinamento é a base da sustentação humana da empresa. Assim como máquinas necessitam de manutenção preventiva, ajustes e up-grades, as pessoas precisam ser treinadas; é o momento das adequações, das padronizações e das melhorias. Empresas que cometem este erro o fazem ou por absoluta falta de entendimento deste assunto, ou porque consideram o “custo” do treinamento como despesa e não como investimento – por não conhecerem o custo do não treinamento.
Gerenciamento – Uma gerência com boa formação em liderança transforma seu grupo de trabalho em equipe de trabalho – e aí os ganhos são enormes tanto para a empresa e como para os funcionários. Um gerenciamento sem planejamento, sem indicadores e sem a preocupação em treinamentos propicia elevada desmotivação nos seus comandados e impõe um custo elevado (e não possível de mensuração) para a organização.
Diretrizes definidas – O ser humano necessita saber em que direção está sendo levado. As pessoas sentem-se bem ao perceberem que há uma constância no rumo e no gerenciamento da empresa. Diretorias que mudam continuamente sua posição e suas determinações provocam grande instabilidade no clima organizacional.
Peter Drucker resumiu com maestria esta condição para o sucesso empresarial: “Os fatores tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e até dinheiro, pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. Ao invés disto, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção.”

 

Os 10 mandamentos para a estratégica da gestão empresarial
A maioria dos princípios descritos não tem uma seqüência compulsória de implementação. No entanto definem os pontos estratégicos que norteiam o corpo diretivo na jornada da organização rumo ao sucesso. Sete deles foram extraídos do meu livro “ISO 9000: Conhecendo e Implementado”.
1º) Promover a ética e a responsabilidade dentro da organização
Ética e responsabilidade são uma questão de princípios e valores interiores e independe totalmente do porte ou do tempo de vida da organização. Para a empresa ser ou tornar-se ética deve impedir com todas as forças que atividades, ações ou atos contrários a este objetivo ocorram, e na ocorrência deverão ser imediata e sumariamente tratados; o conceito de tolerância zero é, neste caso, plenamente aplicável.
2º) Ter um plano estratégico
Um plano de médio e longo prazos, acompanhado de metas bem formuladas, possibilita nortear o rumo da empresa, impedindo que sejam dissipados recursos físicos, monetários e pessoais. Afirmativas do tipo “não adianta fazer planos porque podem mudar por isso ou por aquilo” ilustra perfeitamente o total desconhecimento sobre este assunto. Um plano tem exatamente a finalidade de orientar as decisões e de detectar a necessidade de alterações do próprio plano; é como usar um mapa. É mais fácil alterar sobre um plano do que alterar sobre o nada.
3º) Corpo gerencial de nível
Independente do porte da empresa, a busca por profissionais competentes deve ser uma meta permanente da direção. É impressionante, mas há empresas que ainda não descobriram o imenso ganho que a competência traz à organização. Ressalte-se que não necessariamente é a formação acadêmica o diferencial entre um bom e um mau gerente. Entendendo por competência o conjunto formado por esforço, talento, conhecimento e postura, a direção deve cercar-se deste tipo de profissional e nele investir que, sem sombra de dúvida, estará investindo cem vezes mais na própria empresa.
4º) Estruturar um Sistema de Gestão da Qualidade
Um sistema de gestão da qualidade possibilita que a empresa passe a ter rumo definido neste assunto que já foi um diferencial e que hoje é obrigação. Quando não exigido pelo cliente, certificar-se ou não pode ser opcional, mas ter um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica acertada, sempre. Neste caso a organização poderá se apoiar na ISO 9004:2000.
5º) Investir em pessoas
A tecnologia foi por décadas a causa do sucesso das empresas, e sua ausência o fracasso de tantas outras; continua sendo importante, não mais como um diferencial, mas como o básico necessário. Hoje a vantagem está a favor das organizações que investem nos seus colaboradores, tornando-os qualitativamente produtivos. A direção deve estar atenta aos critérios de seleção do seu pessoal, e se estão realmente sendo seguidos; trazer bons estagiários para projetos específicos; fomentar a troca de funções internamente; e investir em pessoas que valorizam o aprendizado contínuo e sua prática, em detrimento das que enaltecem os tais “benefícios” adicionais, com visão míope e momentânea, sem crescimento para ambas as partes.
6º) Delegar
Este tema é muito questionado, mas pouco compreendido. Delegar é transferir autoridade para alguém executar uma tarefa; é o oposto da centralização. A pessoa que delega torna-se mais produtiva, e passa a ter mais tempo para fazer o que realmente lhe compete, pois passou sua atividade para outrem; e quem recebe a delegação enriquece seu cargo. É cômodo não delegar, mas isso gera enorme e invisível custo para a empresa pois pessoas com uma determinada faixa salarial poderiam estar com outras atribuições e transferindo alguns trabalhos para outras funções de menor faixa salarial. Imagine este custo para a organização toda – no mínimo 10 a 20% da folha de pagamento, todos os meses. Tenta-se justificar os motivos que impedem a delegação: subordinados mal preparados, chefes centralizadores, medo de perda do poder, desconfiança, etc. Agora o momento é outro: o de se perguntar o quê e como fazer para implantar um plano de delegação em toda a empresa. Delegar é uma ação de melhoria real de produtividade e extremamente lucrativa para a organização.
7º) Implantar a cultura da melhoria contínua
Grandes melhorias podem ser conseguidas de uma só vez por investimento tecnológico, ou de degraus em degraus por uma cultura empresarial de Melhoria contínua. As conquistas destas melhorias são muito gratificantes para todos, e o investimento é irrisório. Há que se adotar e seguir uma metodologia, como a do PDCA. Cabe à direção levantar esta bandeira, providenciar que sua implantação seja a melhor possível, e não ceder aos apelos internos resultando num trabalho amadorístico porque “o filho do fulano já leu dois livros sobre este assunto, e tem muita vontade de implantá-lo” – não perca tempo.
8º) Trazer a dimensão tempo para dentro da empresa
A Gestão Empresarial passou nestas décadas por diversas abordagens: por produção, por custos-padrão, por produtividade e, mais recentemente, pela linha da qualidade. Creio que estamos entrando numa nova fase de gerenciamento: o enfoque do tempo. Olhar para os processos na ótica do tempo permite descobrir situações que de outra forma estaria encobertas. Pense nisto. Incentivar a Gerência a meditar sobre este tema, perscrutando à volta. A dimensão tempo será a essência da melhoria da qualidade e da produtividade, e por conseqüência, da competitividade.
9º) Compartilhar e premiar conquistas
É ético e produtivo compartilhar resultados. Conquistas e melhorias são muito mais fortes quando as pessoas vêem nos seus esforços adicionais resultados reais. Para isto alguns passos importantes devem ser seguidos – e não apenas a colocação de metas a serem atingidas que em nada resolve.
– Elabore o Planejamento Estratégico (2o. mandamento)
– Defina os principais objetivos a serem alcançados. Devem ser melhorias de resultados ou eliminação de problemas, mas sempre alinhados com o Planejamento Estratégico.
– Crie bons indicadores – confiáveis e sem ambigüidade – para monitorar e apresentar os resultados.
– Crie metas desafiadoras, mas atingíveis, em consenso com o responsável de cada indicador.
– Exija responsabilidade para com o resultado a ser atingido, mas delegue a autoridade necessária para tal.
– Utilize slogans e jargões em faixas e banners somente como informação, e não como apoio motivacional.
– Comemore e festeje as vitórias.
– Elogie em público os vitoriosos, mas avalie e critique privadamente os perdedores.
– Premie a todos pelas boas conquistas obtidas. Um excelente caminho é estruturar um sistema de recompensas por melhorias efetivas de resultados baseando-se nas condições legais e obrigatórias da lei da PLR (Participação nos Resultados – Decreto-Lei 10.101, de 19/dez/00), ao invés de negociar parcelas fixas de “produtividade” com o Sindicato.
10º ) Estruturar um Sistema de Gestão da Responsabilidade Social
A Responsabilidade Social na empresa é o resultado de ações sistêmicas – planejadas, executadas, controladas e melhoradas (PDCA). Portanto necessita-se de um sistema de gestão para, somente assim, garantir sua perpetuação e melhoria.
Deixe-me sugerir algo. Reproduza ou tire uma cópia do quadro abaixo e coloque-o sobre sua mesa ou na parede de sua sala. Leia-o diariamente para que gradativamente estes conceitos fiquem interiorizados e fortalecidos, e aí eles farão parte das suas decisões. Há vezes que deve-se ver para crer, outras deve-se crer para ver. Experimente por alguns meses e me conte o resultado.

 

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