A revisão da norma ISO 9004

A revisão da norma ISO 9004                                                           
Por: Prof. Oceano Zacharias                                                                  

NORMALIZAÇÃO

Na edição de fevereiro, a Revista BANAS QUALIDADE publicou as alterações da ISO 9001. Neste mês,está sendo editada, em uma tradução livre, a revisão da ISO 9004, que será substancialmente alterada.

Oceano Zacharias

A ISO 9001 e a ISO 9004 foram desenvolvidas como um par coerente de normas de sistema independentemente. Embora tenham objetivos diferentes, elas têm estruturas similares para auxiliar na sua aplicação como um par coerente. A ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais (veja na edição de fevereiro de 2008, a partir da página 16, um texto sobre a revisão da ISO 9001). Ela continuará sendo focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos dos clientes.

Já a ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade com objetivos mais amplos do que a 9001, especificamente no que tange à melhoria contínua do desempenho global de uma organização e sua eficiência, assim como à sua eficácia. Com as alterações propostas, a ISO 9004 será recomendada como uma orientação para organizações cuja alta direção deseja ir além dos requisitos estabelecidos na ISO 9001, buscando melhoria contínua de desempenho. Entretanto, vai continuar a não ter propósitos de certificação ou finalidade contratual. Abaixo, estamos descrevendo o projeto da norma, com tradução livre, conforme está no último draft distribuído para votação dos comitês internacionais.

Introdução

Esta norma internacional fornece orientação para as organizações sobre como obter o sucesso sustentável em um ambiente exigente, em constante mudança e incerto. O sucesso sustentável é resultado da capacidade da organização em alcançar seus objetivos a longo prazo com análise equilibrada das necessidades e expectativas das partes interessadas.

Os Anexos A e B fornecem ferramentas para avaliar a estratégia da organização e suas operações. Este Padrão Internacional fornece orientação para tratar das falhas identificadas como resultado da auto-avaliação, para alcançar o sucesso sustentável. Esta edição da ISO 9004 foi desenvolvida para manter consistência com a ISO 9001. Os dois padrões se complementam, mas também podem ser utilizados independentemente. A ISO 9001 define as especificações para um sistema de gestão de qualidade que pode ser utilizado para aplicação interna nas organizações ou para certificação, ou para fins contratuais. Ela foca a eficácia do sistema de gestão de qualidade em atender as especificações do consumidor e as especificações estatutárias e regulamentares aplicáveis.

A ISO 9004 traz orientação sobre uma gama mais ampla de objetivos de um sistema de gestão de qualidade do que a ISO 9001, especialmente na gestão do sucesso sustentável de uma organização. A ISO 9004 é recomendada como guia para as organizações cuja alta direção deseja estender os benefícios da ISO 9001 buscando melhoria sistemática e contínua do desempenho geral da organização. Entretanto, não visa fins de certificação ou contratuais.

A ISO 9004 pode ser utilizada em conjunto com um dos modelos de excelência de desempenho já estabelecidos, especialmente nos estágios iniciais do percurso da empresa visando obter o sucesso sustentável. Embora este padrão internacional utilize os mesmos oito princípios de gestão de qualidade que dão as bases para a ISO 9001 (vide ISO 9000:2005, cláusula 0.2), não traz orientação sobre a aplicação da ISO 9001 e outros padrões de sistema de gestão.

Gestão para o sucesso sustentável – Uma abordagem da gestão de qualidade

1 Escopo

Este Padrão Internacional fornece orientação e ferramentas para utilizar os princípios de gestão de qualidade na obtenção do sucesso sustentável. Ele se aplica a todas as organizações, independente do tamanho, tipo e atividade. Este Padrão Internacional não têm objetivos de certificação, uso regulamentar ou contratual.

2 Referências normativas

O documento referencial abaixo é indispensável para a aplicação deste documento. Para referências datadas, somente se aplica à edição citada. Para as referências não-datadas, a última edição do documento referenciado (inclusive todas as alterações) se aplicará.

ISO 9000:2005 Sistemas de gestão de qualidade – Fundamentos e vocabulário.

3 Termos e definições

Para os fins do presente documento, se aplicarão os termos e definições apresentados na ISO 9000, e os demais abaixo.

3.1 Sucesso sustentável

Capacidade de uma organização ou de uma atividade de manter ou desenvolver seu desempenho a longo prazo.

Observação 1: Sucesso sustentável substitui a necessidade de um equilíbrio entre os interesses econômico/financeiro de uma organização e aqueles de seu ambiente social e ecológico.

Observação 2: Sucesso sustentável se relaciona às partes interessadas de uma organização tais como acionistas, funcionários, consumidores, usuários, grupos interessados e comunidades.

4 Gestão para o sucesso sustentável

4. 1 Foco das partes interessadas

O sucesso sustentável é o resultado da capacidade de uma organização alcançar seus objetivos de longo prazo com a consideração equilibrada das necessidades e expectativas de todas suas partes interessadas. Os grupos ou entidades mais comumente identificados como partes interessadas são os consumidores, investidores/ acionistas (proprietários), funcionários, fornecedores, parceiros e o ambiente e sociedade.

As necessidades e expectativas das principais partes interessadas em geral são apresentadas da forma abaixo:

  •  Para os consumidores: qualidade e custo dos produtos (incluindo suporte);
  • Para os acionistas: crescimento sustentável, valor e lucro, e também agilidade em responder às mudanças no ambiente organizacional (o termo “agilidade” incorpora nível de velocidade, flexibilidade e inovação);
  • Para os funcionários: a qualidade de seu ambiente de trabalho (que pode ser afetada por problemas como segurança do trabalho, nível de autonomia, reconhecimento, compensação adequada e benefícios, entrosamento, participação nas decisões, progresso e desenvolvimento, condições de trabalho físicas e culturais e dignidade);
  • Para a sociedade: responsabilidade social e boa governança, proteção ambiental, uso sustentável dos recursos naturais;
  • Para os parceiros e fornecedores: benefícios compartilhados e parcerias sustentáveis.

A organização deverá implementar seu sistema de gestão baseada nos princípios da gestão de qualidade (vide ISO 9001:2005, cláusula 0.2) para atender às necessidades e expectativas de seus consumidores. Adicionalmente, poderia precisar complementar seu sistema de gestão, ou implementar sistemas separados, sobre outros aspectos da gestão (e.g. ISO 14001 para a gestão ambiental, OHSAS 18001 para a gestão da saúde e segurança no trabalho) para atender às necessidades e expectativas das outras partes interessadas.

4.2 Abordagens da gestão para o sucesso sustentável

4.2.1 Geral

O sucesso sustentável de uma organização depende de sua capacidade de monitorar seu ambiente externo em termos de oportunidades, mudanças, tendências e riscos e de sua capacidade de responder de forma adequada.

A organização deverá desenvolver e manter a capacidade de aprender, mudar e inovar como resposta aos resultados desse monitoramento ambiental.

Para alcançar o sucesso sustentável, a organização deverá:

  •  Estabelecer uma missão e visão (neste documento, a missão significa a descrição do porquê da existência da organização e visão é uma descrição do estado desejado – o que a organização deseja ser e como deseja ser vista pelas partes interessadas);
  •  Executar planejamento estratégico para identificar as ações necessárias para atender a sua missão e alcançar sua visão;
  • Adotar uma abordagem de processo e estabelecer processos coerentes, eficazes e alinhados para realizar as ações identificadas;
  •  Adaptar sua estrutura para alinhá-la com a estratégia (re) formulada;
  • Medir o desempenho de seus processos, com relação a seus resultados, eficácia e efetividade;
  •  A identificação de ações adequadas deverá depender dos resultados do monitoramento periódico do ambiente organizacional, da evolução das necessidades de suas partes interessadas e da avaliação de seus indicadores internos de desempenho.

4.2.2 Foco na Estratégia

O planejamento estratégico da organização deverá envolver:

  • Análises e revisões de sua missão e visão;
  •  Avaliações das mudanças de necessidades e expectativas de todas as partes interessadas;
  • Decisões relacionadas às atividades e recursos necessários para atender às necessidades e expectativas de suas partes interessadas;
  • Considerações dos benefícios, custos e riscos para todas as partes interessadas durante o ciclo de vida completo do produto da organização, desde o projeto, produção e serviços até o descarte ou aposentadoria ao final de sua vida útil (Observação: Vide ISO 14040, ISO 14044, ISO 14047, ISO 14048 e ISO 14049 para verificar orientações sobre a gestão do ciclo de vida);
  •  Alocação de recursos por meio da aprovação orçamentária; e
  •  Comunicação de diretivas e autorizações para os responsáveis pelo processo.

4.2.3 Abordagem do Processo

Para facilitar a operação efetiva e interação de seus processos, a organização deverá adotar uma abordagem de processo. A organização deve estabelecer processos eficazes, eficientes e inter-relacionados que reflitam suas interdependências, dificuldades e recursos compartilhados (por exemplo, para o gerenciamento de informações e dados). A gestão de processos se aplica tanto para os processos operacionais e processos de planejamento estratégico.

A gestão de processos facilita: a obtenção dos resultados planejados, o aprimoramento da eficácia e eficiência da organização, a transparência das operações dentro da organização, a redução de custos e redução dos tempos de ciclo, por meio do uso eficaz dos recursos, a identificação de oportunidades para iniciativas focadas e prioritárias de aprimoramento, o encorajamento do envolvimento das pessoas e explicação de suas responsabilidades e a cooperação entre as diversas funções da organização.

4.2.4 Aprimoramento Contínuo

O sucesso sustentável se apóia na implementação de atividades, pela organização, que promovam o aprimoramento contínuo. A seqüência de ações necessárias para o aprimoramento contínuo segue um ciclo “Planejar-Fazer- Verificar-Agir” ou PDCA.

4.3 Responsabilidade pela Gestão

O gestor é responsável pelo sucesso sustentável da organização e pelos resultados de seus processos, por meio do estabelecimento e desenvolvimento da estratégia e políticas da organização e provisão dos recursos necessários. Para isso o gestor deverá planejar, desenvolver e implantar um sistema de gestão que garanta que a organização atenda às necessidades e expectativas de seus consumidores, identifique e avalie as necessidades e expectativas de outras partes interessadas, priorize e determine quais necessidades e expectativas das partes interessadas serão abordadas, atenda às especificações estatutárias e regulamentares, avalie seu ambiente e resultados, para identificar a necessidade de aprimoramento e inovação, forneça a estrutura, processos e recursos necessários para implantar sua estratégia e políticas, e crie e mantenha um ambiente de trabalho que permita às pessoas o envolvimento total para atingir os objetivos da organização.

4.4 Avaliação do sucesso sustentável

Para que a organização determine seu progresso no alcance do sucesso sustentável, ela deverá executar auto-avaliações periódicas de sua estratégia e operações. Os resultados dessas auto-avaliações deverão ser utilizados para identificar oportunidades para aumentar o sucesso sustentável, crescimento e aprimoramento.

Os resultados das avaliações em geral são mais equilibrados e completos quando as avaliações são feitas por equipes multifuncionais (Observação: Os Anexos A e B trazem ferramentas para a avaliação da estratégia e operações da organização).

5 O ambiente organizacional

5.1 Ambiente em Mudança

As organizações, sejam elas grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos, atuam em um ambiente externo que constantemente passa por mudanças. A organização precisa constantemente monitorar e analisar o ambiente externo no qual atua, para obter dados e informações sobre as quais poderá tomar decisões para a mudança e inovação organizacional, para manter e aprimorar sua atuação.

5.2 Monitoramento

Ao monitorar seu ambiente, a organização consegue coletar dados e informações que podem ajudá-la a identificar e entender as necessidades e expectativas atuais e futuras de todas as partes interessadas definidas, avaliar os pontos fortes, fracos, oportunidades e riscos dos mercados atuais e emergentes, avaliar os pontos fortes, fracos, oportunidades e riscos de ofertas de produtos alternativos, competitivos ou novos, entender as tendências, necessidades e expectativas dos clientes atuais, discernir as informações relevantes com relação às especificações estatutárias e regulamentares e as mudanças, entender o mercado de trabalho e seu efeito sobre a lealdade dos funcionários, entender as tendências sociais, econômicas e ecológicas e os aspectos culturais relevantes para as atividades da organização, identificar o desenvolvimento a longo e médio prazo, incluindo recursos naturais, identificar tecnologias novas e aprimoradas, avaliar as capacitações atuais da organização e dos processos e Reconhecer o aprendizado a partir do desenvolvimento e implantação de boas práticas.

5.3 Análise

A organização deverá avaliar os riscos relacionados a seu ambiente externo e interno e propor cenários para a eliminação, redução, controle e influência sobre eles. Para tanto, a organização precisará coletar dados e informações relevantes e analisar seus potenciais impactos sobre suas políticas e estratégias. Os dados e informações coletados deverão permitir a análise de pontos: como as necessidades e expectativas dos consumidores e das partes definidas como interessadas poderão se desenvolver com o tempo, quais produtos já existentes fornecem maior valor para seus consumidores atualmente, quais produtos a organização precisará produzir, no futuro, para atender às mudanças de necessidades e expectativas de suas partes interessadas, que características distintivas a organização pode oferecer para seus mercados escolhidos, como será a evolução de mercado dos produtos já existentes da organização no médio e longo prazo, quais novos mercados ou oportunidades poderão surgir, como o ambiente concorrencial irá se desenvolver no médio e longo prazo, que mudanças podem ser esperadas no ambiente estatutário e regulamentar que irão afetar a organização.

6 Formulação, planejamento e desenvolvimento de política e estratégia

6.1 Formulação de Política e Estratégia

Para alcançar o sucesso sustentável, a organização deverá desenvolver políticas e estratégias que satisfaçam não apenas suas aspirações atuais (por exemplo, cumprir sua missão e visão), mas também definir as capacidades que poderão ser necessárias para responder a uma oportunidade ou risco emergente.

As atividades necessárias para a formulação de tais políticas e estratégias deverão incluir a definição, revisão periódica e, quando for o caso, revisão do objetivo atual da organização, metas, estratégias e políticas; isso pode ser alcançado por meio de:

  • Análise dos ambientes interno e externo (vide 5.3);
  • Identificação de capacidades e recursos que existam atualmente e planejamento para o que poderia ser necessário no futuro,
  •  Desenvolvimento e atualização de políticas e estratégias para garantir a consistência com o objetivo e principais metas da organização,
  • Descrição das propostas de valores para os mercados e consumidores alvos; e
  • Determinação dos produtos a serem fornecidos.

As atividades de desenvolvimento e atualização deverão definir cronogramas para se atingir as metas estratégicas e deverão garantir que os planos e recursos sejam adequados para atender aos objetivos dentro do prazo definido.

6.2 Planejamento e desenvolvimento de política e estratégia

6.2.1 Planejamento

A organização deverá traduzir sua política e estratégias formuladas em objetivos para os diferentes níveis da organização, planejar as atividades necessárias para atingir esses objetivos e avaliar os riscos estratégicos. O planejamento inclui: a definição, alinhamento e progressão de objetivos (tradução dos objetivos para os níveis inferiores da organização), a avaliação e compreensão da posição atual da organização e possíveis causas originárias dos problemas no passado (para evitar repetir os problemas), manter as partes interessadas internas e externas engajadas e informadas, obtendo seu comprometimento, mantendo-as cientes do progresso para com os planos e obtendo seu feedback e idéias de aprimoramento, antecipar o impacto de potenciais conflitos que resultem da tentativa de equilíbrio as necessidades, expectativas e prioridades de diferentes partes interessadas, rever e atualizar, conforme necessário, os sistemas de gestão e estrutura de processo associada, estabelecer acompanhamento efetivo e mecanismos de reporte, fornecer os recursos para as ações corretivas caso os indicadores de desempenho fiquem abaixo dos padrões ou metas e fornecer os recursos para ações preventivas, para tratar dos riscos e potenciais problemas.

6.2.2 Cenários e riscos estratégicos

Para avaliar os riscos ou oportunidades, a organização deverá identificar, analisar e preparar cenários para responder a futuros alternativos previsíveis. Os fatores que a organização deverá considerar incluem:

  •  Tecnologias futuras;
  • Ambiente sócio-econômico (especialmente o mercado, atividade do concorrente etc.);
  • Ambiente político;
  • Disponibilidade de recursos,

Possível quebra no equilíbrio entre as necessidades e expectativas das partes interessadas.

6.2.3 Desenvolvimento em processos e estruturas da organização

Para suportar o desenvolvimento efetivo de sua política, estratégias e objetivos, a organização deverá construir um mapa de processo para mostrar como suas atividades se relacionam umas com as outras. Cada processo deverá ter um “responsável pelo processo” que ficará responsável pela operação desse processo e por responder pelos resultados do processo.

O mapa do processo deverá ser uma informação essencial para as atividades de revisão da gestão da organização, para permitir que seus gestores identifiquem os principais processos, para rever a estrutura e processos da organização de forma sistemática, e para efetuar as mudanças necessárias. O mapa de processo também pode ser utilizado para comunicar a política, estratégias, objetivos e responsabilidades concordadas em todos os níveis da organização. As partes interessadas devem ser capazes de identificar seus interesses dentro do mapa de processo.

7 Recursos

7.1 Gestão de recursos

A organização deverá identificar os recursos internos e externos necessários para seu desenvolvimento e para atingir seu sucesso sustentável. As políticas e métodos da organização para alocação de recursos deverão ser consistentes com sua estratégia.

A organização deverá estabelecer, implantar e aprimorar continuamente planos para o desenvolvimento, alocação, provisão, monitoramento, manutenção e proteção de recursos. A extensão da proteção que a organização deverá aplicar aos recursos deverá equilibrar os riscos da potencial escassez deles. A organização deverá periodicamente rever a adequação dos recursos identificados e tomar ações corretivas, se necessário. A organização também deverá periodicamente rever seus planos, para determinar sua efetividade e modificá-los, se necessário. Tais revisões deverão considerar o equilíbrio entre os objetivos de recursos de curto e longo prazo.

7.2 Recursos Financeiros

A organização deverá identificar suas necessidades financeiras e adquirir os recursos financeiros necessários para suas atividades atuais e para futuros investimentos. Os recursos financeiros podem ser apresentados na forma de dinheiro, títulos ou outros instrumentos de crédito, e podem ser fornecidos por diferentes investidores tais como acionistas ou instituições financeiras. A gestão da organização deverá desenvolver e implantar processos para o monitoramento e controle do uso dos recursos financeiros e retorno sobre o investimento, e também para executar sua alocação efetiva e eficiente.

7.3 Recursos humanos

7.3.1 Geral

As pessoas em todos os níveis são a essência de uma organização e seu envolvimento completo permite que suas capacitações sejam utilizadas em prol da organização. A gestão dos recursos humanos deverá ser feita por meio de uma abordagem planejada, transparente, ética e socialmente responsável.

7.3.2 Gestão dos Recursos Humanos

A gestão da organização deverá garantir que seu pessoal entenda a importância de sua contribuição e suas funções na obtenção do sucesso sustentável da organização, capacitando as pessoas a traduzir os objetivos estratégicos e processos da organização em seus próprios objetivos pessoais, e estabelecer planos para sua concretização, identificar dificuldades em seu desempenho,

aceitar a responsabilidade de solucionar problemas, avaliar seu desempenho em comparação com seus próprios objetivos pessoais, buscar ativamente oportunidades para aprimorar suas competências e experiência, buscar ativamente oportunidades para aprimorar o sucesso da organização e compartilhar livremente informações, competência e experiência dentro da organização.

7.3.3 Competência das pessoas

Para garantir que seu pessoal tenha a competência necessária, a organização deverá estabelecer processos para identificar, desenvolver e aprimorar a competência de seu pessoal, utilizando os passos a seguir:

  • Identificação das competências que serão necessárias para a organização no médio e longo prazo;
  •  Identificação das competências disponíveis atualmente na organização e as falhas entre o que está disponível e o que é necessário atualmente, e o que será necessário no futuro;
  • Implantar ações para suprir as falhas;
  • Rever e avaliar a efetividade das ações tomadas; e
  • Manter as competências adquiridas.

As ações acima deverão fazer parte do plano de desenvolvimento de recursos humanos da organização.

7.3.4 Envolvimento e motivação das pessoas na organização

A organização deverá motivar seu pessoal a compreender a significância e importância de suas responsabilidades e atividades com relação à criação e provisão de valor para a organização e para suas partes interessadas. Para aprimorar o envolvimento e motivação de seu pessoal, a organização deverá considerar aspectos como: desenvolvimento de um mecanismo para compartilhar e utilizar a competência de seu pessoal, por exemplo, um esquema de sugestões, introdução de um sistema de reconhecimento adequado e avaliação dos resultados das pessoas, definição de esquemas de recompensa e promoção, estabelecimento de um sistema de qualificação de capacitações para promover o autodesenvolvimento, rever continuamente o nível de satisfação e necessidades de seu pessoal e fornecer oportunidades de aconselhamento.

7.4 Parceiros

7.4.1 Parceiros e parcerias

A organização deverá considerar parcerias como sendo uma forma específica de recursos, onde os parceiros investem e compartilham dos lucros ou perdas da área de atividade da organização. Os parceiros poderão contribuir com qualquer tipo de recurso, e isso será definido no acordo de parceria.

Os parceiros poderão ser fornecedores, instituições financeiras ou qualquer outra parte interessada na organização. A organização e seus parceiros são interdependentes; uma relação mutuamente benéfica que melhora a capacidade de ambos na criação de valor e otimização de custos. A organização deverá estabelecer processos para escolher e avaliar seus parceiros, para garantir que os produtos ou outros recursos fornecidos pelos parceiros atendam às necessidades e expectativas da organização.

7.4.2 Seleção de parceiros

Ao escolher seus parceiros, a organização deverá considerar:

  •  Sua potencial contribuição para as atividades da organização e a capacidade de criar valor para o consumidor;
  • O potencial aprimoramento de suas próprias capacitações que pode ser obtido por meio de colaboração com parceiros; e
  •  Os potenciais riscos resultantes das relações com parceiros.

7.4.3 Problemas a serem considerados com relação a parceiros

A organização deverá enxergar seus parceiros como colaboradores iguais para fornecer produtos a seus consumidores e deverá considerar problemas como: o fornecimento de informações (estratégicas) para os parceiros, dar suporte aos parceiros, em termos de fornecer-lhes recursos, compartilhar os lucros com os parceiros e melhorar a atuação dos parceiros.

7.4.4 Avaliação das relações com parceiros

A organização deverá avaliar suas relações com os parceiros e aprimorar sua capacidade, considerando aspectos tais como o aumento de valor para o cliente dos produtos fornecidos pela colaboração com os parceiros, as capacidades dos parceiros individuais e a maturidade dos sistemas de gestão da qualidade dos parceiros.

7.4.5 Aprimoramento da capacitação dos parceiros

Juntamente com seus parceiros, a organização deverá buscar melhorar continuamente a qualidade, preço e fornecimento de produtos fornecidos pelos parceiros e por seus sistemas de gestão da qualidade, com base nos resultados das avaliações de seu desempenho.

7.4.6 Revisão das relações

A organização deverá rever continuamente suas relações com os parceiros, e também considerar o equilíbrio entre seus objetivos de curto e longo prazo.

7.5 Infra-estrutura

A organização deverá considerar a confiabilidade, proteção, segurança, custo e impacto ambiental de sua infra-estrutura com relação a seus objetivos. A organização deverá rever sua infra-estrutura e seus processos de gestão relacionados a intervalos pré-definidos, para garantir que sua infra-estrutura atenda às suas necessidades atuais e futuras.

A organização deverá identificar os riscos associados à sua infra-estrutura, considerar suas conseqüências e proteger as necessidades e expectativas das partes interessadas. A organização deverá estabelecer um plano de contingência que detalhe as ações a serem tomadas para controlar os riscos identificados e suas conseqüências. A organização deverá planejar, fornecer e gerenciar sua infra-estrutura de forma efetiva e eficaz.

7.6 Ambiente de trabalho

A organização deverá garantir que seu ambiente de trabalho esteja em conformidade com todas as especificações regulamentares e estatutárias aplicáveis (inclusive as relacionadas à saúde e segurança ocupacional). Ao mesmo tempo, a organização deverá buscar formas de manter sua sustentabilidade e competitividade encorajando a produtividade, criatividade e bem estar no ambiente de trabalho para as pessoas da organização e outras pessoas que estejam trabalhando ou visitando as instalações da organização (por exemplo, consumidores, fornecedores, parceiros, etc.).

7.7 Conhecimento, informação e tecnologia

A organização deverá tratar o conhecimento, informação e tecnologia como recursos essenciais. Deverá desenvolver, implantar e manter processos para identificar, obter, manter, proteger, utilizar e avaliar a necessidade desses recursos. Deverá compartilhar tais conhecimentos, informações e tecnologias com suas partes interessadas, conforme o caso. Os sistemas de informação e comunicação da organização precisam ser robustos e acessíveis, para garantir sua capacitação. A organização deverá gerenciar a segurança, integridade de dados e arquivamento de suas informações para garantir que sejam seguros.

7.8 Recursos naturais

O uso eficiente dos recursos naturais (tais como água, petróleo, minerais, matéria-prima, etc.) é indispensável para a sustentabilidade da organização e para a conservação do ambiente. A organização deverá considerar os riscos e as oportunidades relacionados à disponibilidade de tais recursos, não apenas a curto prazo, mas também a médio e longo prazo. Adicionalmente, a organização deverá analisar se podem existir efeitos colaterais por sua exploração, uso e descarte.

A organização deverá desenvolver um plano para a aplicação de práticas responsáveis e ações para garantir a provisão contínua de energia, ao mesmo tempo em que protege o ambiente natural e economiza seus recursos. A redução do peso ambiental sobre o ciclo de vida total dos produtos e sobre a infra-estrutura da organização deverá ser dada como essencial para a organização em seu projeto e produção de um produto ou execução de serviço, distribuição, uso do produto e descarte, deverá ser analisada com cuidado a integração dos aspectos ambientais no projeto e desenvolvimento do produto.

8 Gestão de Processo

8.1 Tipos de processos

Os processos são específicos da organização, e variam de acordo com seu tipo, tamanho e nível de desenvolvimento. Os processos podem ser identificados em termos dos principais tipos abaixo:

· Processos de gestão

Incluem os processos relacionados ao planejamento estratégico, estabelecimento de políticas, definição de objetivos, fornecimento de comunicação, garantir a disponibilidade dos recursos necessários, consideração de custos, análise dos benefícios e riscos durante todo o ciclo de vida dos produtos e revisões da gestão.

· Processos de concretização

Incluem todos os processos que fornecem o resultado pretendido de uma organização. (exemplo: o marketing, projeto, fabricação, fornecimento de serviços e serviços pós-venda). Esses processos também podem ser definidos como sendo aqueles que criam valor para os clientes e para as partes interessadas externas da organização.

· Processos de suporte

Incluem todos os processos necessários para contribuir direta ou indiretamente com os processos de concretização (exemplo: financeiro, treinamento, manutenção, vendas, etc.).

· Processos de medição e avaliação

Esses processos funcionam como base para ações corretivas e de aprimoramento; incluem auditoria e revisão do sistema de gestão, e avaliação das conseqüências do processo (resultados) em comparação com os objetivos.

8.2 Gestão dos processos organizacionais

Para alcançar o sucesso sustentável, a organização deverá determinar e gerenciar todos os processos, inclusive os processos terceirizados, necessários para atingir seus objetivos e deverá definir claramente como esses processos se inter-relacionam e interagem (Observação: Para mais informações sobre a identificação, planejamento, implantação e medição dos processos, vide documento que traz “Orientação sobre o Conceito e uso da Abordagem de Processo para Sistemas de Gestão” disponível no website: www.iso.org/tc176/sc2).

8.3 Responsabilidade e autoridade pelo processo

A direção da organização deverá indicar uma pessoa com responsabilidades definidas e autoridade para implantar, manter e aprimorar cada processo e sua interação com outros processos; essa pessoa em geral é chamada de “responsável pelo processo”. A direção deverá garantir que as autoridades, funções, missões, direitos e responsabilidades dos responsáveis por processos sejam reconhecidos em toda a organização, e que os responsáveis pelo processo tenham as competências necessárias para as tarefas e atividades envolvidas.

9 Medição e análise

9.1 Objetivo

O gestor da organização deverá garantir que o progresso na obtenção dos resultados planejados em comparação com as políticas e objetivos seja uma realidade em todos os níveis e em todas as funções da organização. Deverá ser utilizado processo de medição e análise para monitorar seu progresso, pois ele pode trazer à organização dados e informações necessários para tomada efetiva de decisões. A seleção de indicadores essenciais de desempenho e metodologia de monitoramento é essencial para o sucesso do processo de medição e análise.

9.2 Principais indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho permitem que a organização identifique e monitore as tendências. Os fatores de desempenho que estão dentro do controle de uma organização e que são essenciais para seu sucesso deverão ser expressos como indicadores que forneçam informações sobre o desempenho atual e futuro. Os indicadores deverão estar relacionados com as políticas e estratégias da organização.

Os indicadores de desempenho deverão ser exclusivos à natureza e tamanho da organização e de seus produtos, processos e atividades. Precisam ser consistentes com os objetivos da organização, que deverá, por sua vez, ser consistente com sua estratégia (vide cláusula 6).

É importante que cada organização identifique e escolha os indicadores de desempenho que forneçam informações específicas relacionadas a seu desempenho, riscos e oportunidades. Ao selecionar indicadores de desempenho, a organização deverá garantir que forneçam informações que poderão ser trabalhadas, relacionadas a atender às necessidades e expectativas dos consumidores e das demais partes interessadas, a importância do produto para a organização, no presente e no futuro, a eficácia e eficiência dos processos, o uso efetivo dos recursos, a lucratividade e desempenho financeiro e as perdas.

9.3 Coleta de dados e informações

9.3.1 Geral

A organização deverá utilizar ferramentas eficazes para coletar informações e dados para utilizar nas avaliações de desempenho. As informações relacionadas aos dados a serem coletados deverão ser comunicadas aos responsáveis pelo processo, pois eles têm a responsabilidade de coletar e monitorar as atividades.

9.3.2 Dados relacionados aos principais indicadores de desempenho

Os métodos utilizados para coleta de informações e dados relacionados aos indicadores de desempenho deverão ser práticos e adequados à organização. Os exemplos comuns incluem:

  • Entrevistas, questionários e pesquisas;
  • Folhas de verificação que registram a freqüência dos eventos;
  • Monitoramento e registro das variáveis dos processos;
  • Registro dos resultados de vendas;

Revisões de fornecedores;

Visitas em campo;

  •  Relatórios e estatísticas fornecidos por agências externas;
  •  Benchmarking.

9.3.3 Auditoria interna

A auditoria interna é um processo essencial para coleta de informações sobre a eficácia dos sistemas de gestão da organização para dar suporte ao objetivo do sucesso sustentável. Os auditores internos deverão avaliar a documentação, implantação e eficácia da gestão do sistema de qualidade da organização. Em algumas organizações, os sistemas de gestão comparados, que tratam de determinações específicas dos setores de mercado, também poderão ser auditados (exemplo: ISO 14001 para gestão ambiental; ISO TS 16949 para a indústria automotiva).

Para serem eficazes, as auditorias internas deverão ser planejadas e implantadas de forma consistente, por pessoal treinado, de acordo com uma programação de auditoria da organização. A auditoria interna pode ser um processo efetivo para identificação de problemas, riscos e não-conformidades que sejam posteriormente tratadas por meio da análise de causas e desenvolvimento e implantação de planos de ações corretivas. A verificação de que as ações tomadas podem ser determinadas por meio de uma avaliação de sua influência na melhora da capacidade da organização de atingir seus objetivos (Observação: Vide ISO 19011 para melhor orientação sobre a auditoria).

9.3.4 Auto-avaliação

As auto-avaliações são um meio comprovado de se determinar o nível de maturidade de uma organização (vide Anexo A). Podem ser utilizadas para examinar a capacidade da organização de atingir seus resultados esperados, tanto a nível geral como ao nível de seus processos individuais. Os resultados das auto-avaliações são informações essenciais para o processo de revisão da gestão, pois eles dão suporte a:

  • Aprimoramento contínuo do desempenho geral da organização;
  • Progresso em direção ao sucesso sustentável;
  •  Inovação nos processos, produtos e sistema, quando apropriado.

Os resultados das auto-avaliações deverão ser comunicados para as pessoas relevantes da organização e deverão ser utilizados para compartilhar o entendimento sobre o ambiente organizacional e sua direção futura.

9.4 Revisão de dados e monitoramento do alcance dos objetivos

A organização deverá utilizar uma abordagem sistemática para rever as informações disponíveis para garantir que as informações sejam utilizadas com o melhor proveito. As fontes de informação poderão incluir dados coletados durante as atividades de monitoramento, auditoria interna e auto-avaliação, e também por feedback das partes interessadas.

As revisões deverão avaliar os resultados obtidos em comparação com os objetivos aplicáveis. Quando as revisões são feitas em intervalos planejados e periódicos, podem ser observadas as tendências; conseqüentemente, isso deverá mostrar o progresso da organização na obtenção de seus objetivos e também indicar oportunidades de melhora.

As revisões efetivas de dados podem garantir que os processos alcancem os resultados requeridos. Os resultados das revisões podem ser utilizados para fazer benchmarking interno entre processos, ou para mostrar as tendências com o passar do tempo, e podem ser utilizados externamente em comparação com os resultados obtidos por outras organizações no mesmo setor ou em outros setores.

Os resultados das revisões podem dar uma indicação sobre os recursos adequados terem sido fornecidos ou não, e como os recursos efetivos foram utilizados para alcançar os objetivos da organização. Os resultados das revisões deverão ser apresentados em um formato que possa facilitar a identificação e implantação de atividades reais de aprimoramento do processo. Os resultados das ações de aprimoramento podem ser correlacionados com a eficácia da análise de dados.

9.5 Decisões

A tomada de decisões é um processo que se baseia no resultado das revisões de dados e outros métodos de coleta de informações. Os processos de tomada de decisão deverão ser gerenciados no nível adequado, e por pessoas que tenham total autoridade para garantir que a ação efetiva seja tomada no momento apropriado (é essencial que as decisões sejam tomadas no momento apropriado para que as ações subseqüentes também possam ser efetivas).

O resultado dos processos de tomada de decisão deverá ser comunicado de forma a garantir a compreensão da ação a ser tomada. A eficácia das ações tomadas pode estar diretamente relacionada com a qualidade das decisões tomadas, e é refletida nas melhoras reais obtidas pela organização. O nível de melhoras obtidas pode ser utilizado como indicador da eficácia do processo de tomada de decisões (vide cláusula 10).

10 Aprimoramento, inovação e aprendizado

10.1 A busca do sucesso sustentável requer aprimoramento e inovação

As organizações que visam o sucesso sustentável com o equilíbrio e aumento da satisfação de seus consumidores e outras partes interessadas precisam desenvolver continuamente suas capacitações para melhorar e inovar. Deverão considerar a aplicação do aprimoramento e inovação para com seus produtos, processos, estruturas organizacionais (inclusive as interfaces entre seus processos), formas de atuar em seu próprio ambiente (algumas vezes chamado de “modelo de negócios”) e sistema de gestão da qualidade.

A base para o aprimoramento e inovação dos processos de forma eficaz e eficiente é o aprendizado. Os elementos chaves para o aprimoramento efetivo, inovação e processos de aprendizado são os métodos utilizados, fontes de informação adequadas, condições adequadas, velocidade, prazos, flexibilidade e suporte da gerência para com as pessoas envolvidas nesses processos (precisa ocorrer ampla participação das pessoas tanto interna como externa à organização, incluindo parceiros e outras fontes de conhecimento).

10.2 Aprimoramento

A organização deverá definir seus objetivos para o aprimoramento dos produtos, processos e sistema de gestão da qualidade com base nos problemas identificados por meio de monitoramento, medição e análise do feedback de seus consumidores e outras partes interessadas, o monitoramento, medição e análise dos processos de concretização e suporte relevantes, auditorias internas e auto-avaliações, sugestões do pessoal da organização e parceiros e revisões da gestão nos níveis operacional e estratégico.

As atividades de aprimoramento podem variar desde projetos em andamento de pequenas ações de aprimoramento contínuo até projetos revolucionários de aprimoramento estratégico. A direção da organização deverá garantir que o aprimoramento contínuo se torne parte da cultura da organização por meio de:

  • Fornecimento de oportunidades para que o pessoal da organização participe de atividades de aprimoramento;
  • Fornecimento de recursos necessários;
  • Reconhecimento e recompensas;
  • Busca contínua de melhoria da eficácia e efetividade do processo de aprimoramento.

Os projetos revolucionários de aprimoramento geralmente envolvem reestruturação significativa dos processos já existentes e poderão incluir definição de objetivos, análise dos processos já existentes (os processos “como estão”), identificação de oportunidades de mudança e análise dos possíveis benefícios (tanto financeiros quanto não-financeiros) dessas mudanças, planejamento de projeto, análise de risco relacionada com todas as partes interessadas envolvidas, identificação dos recursos necessários, implementação dos aprimoramentos, verificação e validação dos aprimoramentos de processo e avaliação do projeto, incluindo lições aprendidas.

Os projetos revolucionários deverão ser realizados utilizando uma combinação de métodos e abordagens de gestão de projetos para a gestão de mudanças que sejam adequados para a cultura da organização. A metodologia PDCA (Planejar – Fazer – Checar – Atuar) é uma ferramenta útil para definir, implementar e controlar as ações corretivas e os aprimoramentos. A metodologia se aplica igualmente aos processos estratégicos e atividades operacionais.

10.3 Inovação

Grandes mudanças no ambiente organizacional podem precisar de inovação para alcançar o sucesso sustentável. A direção da organização deverá identificar tais mudanças e iniciar as inovações utilizando o processo de planejamento estratégico. A inovação pode ser aplicada a questões tanto do nível estratégico quanto operacional por meio de:

  • Inovações na tecnologia ou no produto (ou seja, inovações que respondam não apenas às mudanças de necessidades e expectativas dos consumidores ou outras partes interessadas, mas também antecipem possíveis mudanças no ambiente organizacional e ciclos de vida do produto);
  • Inovação nos processos (ou seja, inovações nos métodos para concretização do produto, inovação para aprimorar a estabilidade do processo e reduzir a variação);
  •  Inovação na organização (ou seja, inovação na constituição da organização, como resposta às mudanças do ambiente organizacional); e
  • Inovação no modelo operacional (ou seja, inovação para garantir a manutenção da vantagem competitiva e que sejam obtidas novas oportunidades, quando houver mudanças emergentes no ambiente organizacional).

Ao planejar inovações, a organização deverá verificar sua capacidade de suprir a atividade de inovação proposta, e identificar e priorizar os recursos (inclusive informações) a serem utilizados. Os recursos que a organização deverá considerar incluem:

  •  Idéias criativas do pessoal da organização, consumidores e outras partes interessadas;
  • Resultados das revisões de sua estratégia;
  • Resultados das atividades para melhorar seu sistema de gestão da qualidade;
  • Desempenho da organização (como participação de mercado, vendas, lucros e classificação);
  • Resultados de diferentes avaliações;
  • O impacto dos possíveis efeitos colaterais negativos dessas inovações;
  • Suas capacitações e conhecimentos internos e também as capacitações e conhecimento disponível por meio dos fornecedores, parceiros, consumidores e outras partes interessadas;
  •  Disponibilidade de informações científicas ou técnicas;
  • Seus produtos que estão se aproximando do fim da vida e a necessidade de ofertas e soluções de produtos de substituição;
  • Disponibilidade de (novos) métodos para inovação, considerando seus benefícios e riscos esperados.

O projeto, implementação e a gestão de processos para inovação dentro de uma organização podem ser influenciados por: urgência da necessidade de uma inovação específica, objetivos da inovação e seu impacto sobre os produtos, processos e estrutura da organização, compreensão da realidade da situação atual da organização e capacitações atuais, relacionados com seus objetivos de inovação, compromisso da diretoria para com a inovação, disposição para desafiar e mudar a situação atual, disponibilidade ou surgimento de novas tecnologias, identificação de barreiras à inovação e troca bem-sucedida de conhecimento e experiência internamente, e com parceiros/ fornecedores fora da organização.

A inovação, baseada na capacidade de aprendizado da organização, é essencial para seu sucesso sustentável. O sucesso sustentável é possível somente quando a organização detecta mudanças em seu ambiente tempestivamente, entende suas competências, inova suas capacitações e constituição organizacional da forma adequada, e responde em uma velocidade que reflete a urgência de seu ambiente em mudança.

10.4 Aprendizado

Por meio do aprendizado, a organização pode aprimorar, capturar e formular o conhecimento, capacitações e experiência de seus funcionários, e integrá-los no conhecimento organizacional que pode ser compartilhado e utilizado pela organização para dar suporte a seus processos de aprimoramento e inovação. O desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização depende de dois aspectos: sua capacidade de coletar informações, analisar e obter percepções de diversas fontes e eventos internos e externos e sua capacidade de integrar as competências pessoais e organizacionais – ou seja, a capacidade de integrar o conhecimento e pensamento ou padrões comportamentais de seu pessoal no sistema de valor da organização.

A organização precisa descobrir e tirar vantagem tanto das fontes internas quanto externas que podem ser utilizadas como base para o aprendizado, levando em consideração:

  •  Problemas internos

– Alterações em suas capacitações tecnológicas que são necessárias para atender às necessidades identificadas de suas partes interessadas;

– Capacidade de coletar e analisar diversos tipos de informações;

– Relacionamento com fornecedores, parceiros, consumidores e outras partes interessadas;

– Melhores práticas dentro da organização;

– Problemas, erros e “quase erros”;

– Padrões comportamentais ou de pensamento na organização;

  • Problemas externos

– As necessidades dos consumidores e outras partes interessadas, e as mudanças nessas necessidades;

– Mudanças e tendências do ambiente concorrencial da empresa e fatores que afetem sua vantagem competitiva;

– Mudanças e tendências nas tecnologias emergentes ou substitutivas;

– Benchmarking de organizações bem-sucedidas;

– Mudanças e tendências políticas e demográficas;

– Trabalho conjunto com universidades e outras instituições acadêmicas ou educacionais.

A direção da organização deveria criar a cultura de ser uma organização aprendiz, promovendo o aprendizado com base na autonomia de seu pessoal e disposição para compartilhar o conhecimento aprendido. Para aprender de forma efetiva e tornar o aprendizado parte da cultura da organização, sua gestão deve apoiar iniciativas de aprendizado e demonstrar sua liderança por sua própria atitude, estimular o trabalho conjunto, conectividade, interatividade e compartilhamento de conhecimento dentro e fora da organização, respeitar a competência das pessoas e fornecer suporte para seu aprimoramento, elogiar a criatividade, aceitando a heterogeneidade e uso das falhas ou erros como oportunidades de aprimoramento, reconhecer e recompensar resultados positivos, disponibilizar sistema de livre acesso para o aprendizado, demonstrar prontidão para aceitar lições de fontes internas e externas, e estar aberta a críticas.

A transferência de conhecimento requer estar acessível a todos, onde e quando for necessário. A mobilização do conhecimento envolve a integração e uso de conhecimento relevante de muitas fontes, em geral diversas, para solucionar um problema ou para tratar de uma situação complicada. O uso do conhecimento pode ser feito por meio da simples reutilização das soluções existentes que já tenham funcionado, também pode vir pela adaptação de antigas soluções para problemas novos. Reciprocamente, uma organização aprendiz aprende com os erros ou reconhece quando soluções antigas não servem mais. O uso também pode se dar por meio de síntese, ou seja, criação de um significado mais amplo ou de um nível mais profundo de compreensão. Quanto mais rápido o conhecimento puder ser mobilizado e utilizado, mais competitiva poderá ser a organização, aprimorando sua sustentabilidade.

O Anexo A “Gestão para o sucesso sustentável – A ferramenta da auto-avaliação” fornece uma ferramenta de auto-avaliação para capacitar a organização a identificar oportunidades de aprimoramento e para estabelecer planos de ação para atingi-las. Os resultados das auto-avaliações da organização deverão ser informações valiosas para suas revisões de gestão, tanto para as questões estratégicas como operacionais, conseqüentemente, tais avaliações deverão ser realizadas periodicamente.

Antes de utilizar a ferramenta de auto-avaliação, os usuários devem se familiarizar com os passos em direção ao sucesso sustentável (níveis de maturidade) apresentados na tabela A.1. Eles descrevem o grau de desenvolvimento das capacitações da organização em uma escala crescente, cumulativa de 1 a 5. Uma auto-avaliação estratégica é uma atividade que deveria ser executada pela (alta) gestão, para obter uma rápida visão geral da posição da organização em direção ao sucesso sustentável. O Anexo B, tabela B.1, traz descrições de possíveis situações estratégicas dentro de uma organização em comparação com os níveis de maturidade correspondentes. A tabela se baseia nos quatro elementos da metodologia PDCA. Uma auto-avaliação estratégica, utilizando a tabela B.1 deve demorar cerca de uma a duas horas para ser realizada.

Uma auto-avaliação operacional é uma atividade que deve ser realizada pelos responsáveis pelo processo, para avaliar as capacidades essenciais da organização. O Anexo B, tabela B.2, traz descrições de possíveis situações operacionais dentro de uma organização em comparação com os níveis de maturidade correspondentes. A tabela se baseia nas principais cláusulas (4 a 10) deste padrão internacional. Uma auto-avaliação operacional, utilizando a B.2 deverá demorar cerca de 1 dia para ser realizada (incluindo o tempo necessário para correlacionar os resultados). No site da revista www.banasqualidade.com.br, junto com a revista de março, estão sendo disponibilizadas, para os assinantes, as tabelas dos anexos.

Revista Banas Qualidade – Edição 190 – Páginas 38 a 50 – Março/2008

 

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